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如何“经理”人?解密名企的核心棋局

[来源:《中国职业经理人》 作者:屈腾龙][日期:2014年07月28日][点击量:2444] 【 【打印】

新闻摘要:职业经理人的职责在于管理。在“管事”与“管人”之间,核心命题就是“管人”。企业的兴亡,归根到底取决于用人之道。

 

在用人大棋局中,经理人就是要好好“经理”人

核心问题是:做一名成功的职业经理人,最关键的是什么?

不同的人会有不同的答案。但如果说懂不懂得用人、善不善于用人是决定职业经理人水平和境界的关键因素,相信没有人会反对。

饶舌一点地说:经理人,就是在经理“人”。不懂得如何去经理“人”,就不是合格的经理人。因为合格的经理人,都懂得用人。

关于用人之道,中国几千年的历史是个宝库。《老子》说:“善用人者为天下。”历史上,“三顾茅庐”和“月下追韩信”等故事更是传颂至今。刘备、曹操、李世民、曾国藩、毛泽东……都因为知人善用而成就丰功伟业。至于那些层出不穷的用人智慧,更可谓是“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。

与之相反的是,因为用人不当造成满盘皆输的案例也很多。战国时期,赵国重用纸上谈兵的赵括,大败于秦军,从此一蹶不振;三国时代,诸葛亮错用马谡而饮恨街亭,导致第一次北出伐魏失败。

在现代的商业领域中,情况同样如此。韩国三星集团董事长李健熙说:“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代。”事实证明,人才已经成为当今企业的第一竞争力,只有发现和使用好优秀人才,才能拥有未来发展的主动权。

企业的成功与否,关键就在于用人。善于汇聚众人的智慧,把各种各样的人用好,人尽其才,各尽其能,企业就可逢山开路、遇水搭桥,不愁没有发展机会。相反,不懂得用人之道的企业和经理人,再好的机会也无法把握,所有的目标和设想都只能是海市蜃楼。

柳传志说“办公司就是办人”,可谓肺腑之言。联想的巨大成功,就是因为培养了包括杨元庆、郭为、朱立南等在内的一批独当一面的职业经理人。

企业中最重要的是人,然而,最难用、最难管的,也是人。在我们周围,常常出现这样一种情况:经理们感叹无人可用,员工们却又抱怨怀才不遇。

在本次策划中,我们想要提供的,其实是从几个不同的视角,对国内外经济界当前正在发生的“用人大棋局”作一个速递式的解密。包括曾经的中国首富施正荣为什么折戟沉沙,也包括“外星人”马云为什么把帅印传给了“地球人”陆兆禧,而雅虎美女主帅的出招和微软CEO的黯然离开,更是透露出人才大战的残酷和不同的用人智慧……至于更多的玄妙,则要由各位职业经理们和读者们在亲身实践中去细细体会。

 

思路和平台决定用人成败

尚德大败局,中国首富是怎样倒掉的

古人云:栽下梧桐树,引得凤凰来。从用人角度看,要吸引人才,首先要栽梧桐树,也就是主动、预先搭建好一个合适的平台。否则,即使凤凰来了,也无处栖身,最后仍然留不住,导致彼此不欢而散。

会用人者,无一例外,都有自己的思路和平台。这方面成功的例子很多,不过,值得警醒的失败例子也让人触目惊心。比如著名的尚德电力和施正荣。

从事太阳能光伏发电的尚德成立于2001年,2005年底在美国上市,一跃成为全国第一、全球第四的行业巨头。2006年,尚德创始人、董事长施正荣还一度登上“中国首富”,身家高达149亿元。

当时,尚德甚至还是总部所在地无锡的城市名片。在无锡的几个主要路口,都挂着施正荣的巨幅半身像。照片上的他额头光洁,面含微笑,在当地的地位之高,可见一斑。而无锡的城市精神“尚德务实、和谐奋进”——居然也有尚德二字。

遗憾的是,一切转眼皆成空。由于经营不善,尚德连续多年亏损,负债累累,到了等待被兼并的局面。2014年4月,有消息说:顺丰光电公司计划以30亿元收购无锡尚德。而风光一时的施正荣本人,不仅从当地官员眼中的“座上宾”变成了避之不及的“烫手山芋”,甚至还被尚德的股东们抛弃。

对于尚德的“其兴也勃,其亡也忽”的过程和结局,有人评价:“施正荣也许是个一流的科学家,但绝对是一个失败的管理者”。而施正荣本人也进行了反思,他认为自己“失就失败在用人和执行层面上”。

因为,10多年的发展,尚德员工规模已经上万,令人匪夷所思的是,尚德始终没有建立起一支稳定的管理团队,高层像一辆公共汽车一样,人们进进出出,充满了变故和动荡……

这个故事带给业内的定论是:在用人方面缺乏思路,始乱终弃,也许才是施正荣失败的根本原因。

 

梁山情节

以乱为主,乱中取利

尽管在澳大利亚获得了博士学位,但在江苏人扬中人施正荣的骨子里,仍然有着深刻的中国传统文化印记。比如功成名就要衣锦还乡;比如爱虚荣、好面子。

有钱之后,施正荣把扬中老家的老宅重新修葺了一番,成为当地最豪华的别墅。他捐资将家门口的土路修成水泥路,起名“荣兴路”。

对于昔日的同学、亲友,他似乎很难摆脱中国传统文化中“大碗喝酒,大口吃肉”的梁山情节。施正荣有一个同学,在南京开了一家小公司。施正荣花了几百万元把这家企业收购过来,先是让这位同学担任事业部总经理,后来又把他提升为副总裁,但遗憾的是,这位副总裁兼老同学混了很多年,几乎没搞出过什么业绩。

尚德内部人士曾透露:“公司以前跟他混的人太多了,从员工到高管都有,有些人成了百万富翁甚至千万富翁。”比如,尚德原后勤副总裁季广峰、原研发副总裁张光春、原高级副总裁蔡世俊都是施正荣的同学,CTO南丁格尔则是施正荣的老师,供应链上的合作伙伴王禄宝是他的扬中老乡。就连尚德公司的总部餐厅,也一度是施正荣的亲戚在经营。

个中原因,很多人一致认为:“他这个人太好面子,有的时候抹不开面子……”于是就把公司弄成了“兄弟连”。对犯下错误的员工,施正荣也非常心慈手软:“他最大的缺点就是过分老实,太好说话,从来不惩罚人。”

把友情、亲情与管理、用人混为一谈,其实就是经理人的用人大忌。尚德前副总谢晓南都曾在私下说:“尚德的企业文化是什么?以乱为主,乱中取利。”

 

理想人才

奇怪的用人乌托邦

2007年后,施正荣的思路开始转向另外一种模式:既然本土的亲友不给力,那就聘请和重用国际化人才。

据说施正荣内心还一个“理想人才”的标准模样,那就是“高大英俊,年龄三十五六岁,有着跨国公司背景和海外生活经验”。于是,一批就职过BP、西门子、拜耳、普华永道等跨国公司的职业经理人进入了尚德。但是很快,一系列文化差异和公司政治的摩擦开始出现。到2009年,由于没有施展才华的平台,这些高管大半去职。

此轮尝试不成功,施正荣没有气馁,反而在2010年又加大了力度。为了找到“理想人才”,尚德动用了多家猎头公司,从中国大陆、香港、台湾、新加坡一直搜到全球。

施正荣要求猎头公司找的目标人才是这样的:了解光伏行业和技术;能够适应快速变化的市场、政策和技术;具有国际化大公司总部的管理经验;具有极高的悟性和沟通能力;理解中国文化和尚德团队。如果有企业家精神,还可以获得附加分。

折腾一番下来,猎头公司全都铩羽而归。其原因在于:了解光伏行业的,国内人才不具有国际化大公司的管理经验(而且是总部的管理经验),国外的人才又很少有人理解中国文化,更别提尚德团队了;光伏行业之外的,则不懂光伏行业和技术。还有,明明是找高级管理者,又要人家具有企业家精神,显然是过于理想化的想法。

尽管“理想人才”没有找到,施正荣还是进行了一场人事大调整:原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官;原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官,负责全球销售……核心高管几乎全是老外,昔日跟随施正荣的创业元老,已经所剩无几。

团队实现“国际化”后,施正荣要求,只要有一个老外在场,他的管理团队就不能说中文,即使英语不好的人也被要求必须要“说两句”。在总部工厂大楼外,原有的中英文双语的尚德电力标识也被纯英文的标识取代。

“理想人才”的想法,实际上暴露了施正荣天真的一面。他希望能有一批完美的国际化人才空降尚德,来解决一切问题。不过,这很快引发了内部的不满,纷纷抱怨“施总更加信任外国人”。

多年来,尚德新人和老人的矛盾,国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起,已经在公司内部形成了一道巨大的鸿沟。“很多简单的事情被变得很复杂,内耗严重。”一位尚德离职高管说:“跟其他公司比,这里可能需要两三倍的沟通成本。”这会影响到人心和士气,进而影响到决策和执行力。

随之而来的是,一批中高层人才挂冠而去,而虎视眈眈的同行,则往往会给这些出走的骨干两到三倍的薪水和更高的职位。2011年,从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊,再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等老臣接连离去。

2011年,尚德巨额亏损10亿美元,David Hogg等人在约1年后相继辞职。

经过此番折腾,施正荣的用人观念再次发生变化,他终于意识到,人才“还是要自己培养”,并且已经看到几个“苗子”。

一位尚德的高管曾经评价,施正荣在经营企业、用人方面如此不成熟,是因为“他性格里有缺陷,其实当时管理层都知道,只是不知道缺什么”。

或许,他在用人方面缺的就是“谋定而后动”、“稳扎稳打”的特质,以及连贯的用人思路和稳定的用人平台。

 

用人要看价值观

接掌马云帅印,为什么是陆兆禧?

在中国传统文化中,用人一贯要讲究“德”,包括了“德才兼备”、“有才无德”、“有德无才”等说法。不过,“德”这个词太过于“二元”,不是“有德”就是“无德”,评判尺度略微显得简单。用“价值观”这个词更合适。在一个多元化的世界里,自然也存在着多种多样的价值观。

虽然这些价值观彼此共生,不易评判优劣。但对于一个经理人来说,找到、任用志趣相投、价值观相近的人才,无疑是事业兴旺的关键。在这方面,马云和阿里巴巴为我们提供了一个好案例。

2013年5月10日,是淘宝网创立10周年的日子。这一天,马云宣布退休,并在杭州黄龙体育场举行了告别演讲会,到会者40000多人。杭州城举市轰动,事件成为整个中国商业界的焦点,包括柳传志、任志强、张维迎、吴鹰、王丽芬等在内的一大批企业家、经济学家前去捧场。

也在同一天,很多人第一次听到“陆兆禧”这个名字。正是他,接替马云出任阿里巴巴集团CEO的职位。事实上,谁将接过马云帅印,多年来一直是业界关注的焦点,这个职位的竞争也一直非常激烈。曾经有几个人距离这个职位仅一步之遥,但最终仍然失之交臂

对于大多数人来说,有些陌生的陆兆禧成功“上位”的确有些意外。

 

卫哲事件

价值观的冲突

曾经最有可能接替马云帅位者,有孙彤宇、卫哲两人。

孙彤宇是最早跟随马云创业的“十八罗汉”成员之一,曾任淘宝网总裁,2007年圣诞节前被安排“出国学习”,彻底出局。对于其中的原因,马云说,“我是让他们去享受人生,理解了生命和生活再回来。”由此可见,马云与孙彤宇在对于“生命和生活”的看法上,有着不小的分歧。

接下来卫哲的故事,更能让我们看到马云在用人上毫不妥协的标准以及价值观。

卫哲的才能实在无可挑剔:1970年出生于上海,毕业于上海外国语大学,凭着一步步踏实努力的打拼,24岁就担任万国证券资产管理总部副经理,28岁担任东方证券投资银行总部董事总经理,2002年担任百安居中国区总裁,成为世界500强最年轻的中国总裁。当时,卫哲是与唐骏争夺“中国打工皇帝”的头号劲敌,无疑是一位不可多得的青年才俊。

2006年11月,卫哲空降阿里巴巴,出任集团资深副总裁兼企业电子商务(B2B)总裁。仅一年之后,卫哲就带领阿里巴巴在香港成功上市,帮助许多阿里巴巴人实现了多年的财富梦想,也养活了集团下属的淘宝、支付宝等“兄弟姐妹”。此后,他又协助马云完成了高层换血、国外业务布局等一系列重大举措。

作为回报,卫哲获得了4800万股阿里巴巴B2B上市公司的股份,并且拿着业内少有的高薪,坊间传言,其年薪超过5000万元。卫哲在阿里巴巴持有的股份仅次于董事局主席马云,属阿里巴巴“二号人物”。卫哲比马云小6岁,一度被认为是无可争议的马云接班人选。

然而,就在人们把卫哲作为职业经理人中“空降兵”的成功典范之时,2011年2月,卫哲却被马云“挥泪斩马谡”。起因则是,阿里巴巴电子商务平台上有些供应商存在欺诈行为,收了货款却不发货。而公司的一些员工,为了追求高业绩高收入,故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的供应商加入了阿里巴巴平台。据调查,有近百名销售人员被认为负有直接责任。

这导致客户投诉越来越多,而且被媒体曝光。为了维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则,马云“痛下杀手”,卫哲也从阿里巴巴离职,黯然离去。

对此,外界有不同的解读。有人认为,阿里系平台不断增多、不断长大,脱离具体业务的马云,如何保持对阿里巴巴的控制力?关键就在于价值观。

也许,以下的素材更能有助于让人理解马云与卫哲之间价值观的差异。

马云是典型的侠客型人物。他衣着随意,讲起话来很有激情,坚守信仰,始终不把公司盈利当作是第一诉求。“赚钱只是一个结果,它永远不会成为一个目的。而我们真正的目的是创办一家真正由中国人创办的、让全世界感到骄傲的伟大公司。这就是我的理想,也是我们这一代人的理想。”

卫哲则是头发纹丝不乱,说话条理分明、不温不火,喜欢穿颇具英伦风情的格子衬衣,是个精致入微的商人,温文尔雅但逐利而为。卫哲也承认,阿里巴巴将客户和员工放在第一和第二位,股东只排第三,这几乎颠覆了他多年来坚持的价值观。

马云的英文名叫Jack Ma。由于马云受毛泽东的影响很深,有人称他是Jack Mao。在卫哲事件发生一个多月后,马云在北京被一群记者围住采访时,再次谈到了毛泽东,说“红军的成功在于毛泽东把业绩和政治思想合起来了,思想建党、政治建军……”

 

揭秘“地球人”

为什么是陆兆禧

2010年夏季达沃斯上,马云曾自述他的用人观:“我永远不选最好的员工,只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人——他会说,1:I am a man,我有缺点,但我想努力;2:我有梦想。我讨厌人说This is a job……智商高的人情商一般都低。”

马云有强烈的反“精英”、反书本教条气质。他曾有一番惊人言论:“95%的MBA都被我开除掉了。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元,一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾,然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”“我跟我们公司的MBA说,你先去一线当销售员去,六个月后,如果你还活着回来,我洗耳恭听。就像打篮球,如果你个子很高,却不愿蹲下来练习,没有用。”

与此同时,对那些有丰富社会经验、出身各异,同时对阿里价值观无条件信仰的人,马云用起他们来大胆放权、不拘一格。陆兆禧就是一个例子。

和马云一样,陆兆禧也不是什么名校的毕业生。陆是广东人,1969年生,广州大学毕业后从酒店服务生做起,没少受顾客和领导的责难。后来,他辞职开了一家小公司,做电信业务的销售,2000年加入阿里巴巴集团。

相比马云天马行空,古灵精怪,被人调侃为“外星人”,陆兆禧则是典型的“地球人”。他有一张朴实的脸,语速缓慢,话不多,给人很沉稳、低调的印象。马云和陆兆禧似乎就是两个极端,不过,他们有一个非常重要的相同之处:都不是IT专业的科班出身,都对写代码和系统架构一窍不通,但都坚信互联网还将进一步改变世界。

对于阿里巴巴集团高层,素有以武侠小说人物命名的惯例。陆兆禧的绰号是《射雕英雄传》中的“铁木真”。成吉思汗素来以“深沉而大略,用兵如神”著称,可能大家觉得陆兆禧也有这种气质。

陆兆禧是临危受命专业户。这些年,阿里集团每每遇到困难,马云要托付重任,首先想到的就是他。陆兆禧的第一个重任是到深圳组建华南大区,因为深圳是市场开拓的重中之重,陆兆禧很快就在深圳建起了一个100多人的队伍。2004年,马云决心效仿美国的PayPal,自己建一个支付平台。这件看似“不可能完成的任务”又落到了陆兆禧头上。他带着8个人,一手创建了支付宝。2008年初,阿里巴巴力推个人网购,陆兆禧又转任淘宝CEO,接替离职的孙彤宇。在他的任期之内,淘宝成交总额增长了8倍。2011年初,卫哲引咎辞职,临危受命出任CEO的又是陆兆禧,并最终帮助公司度过危机。

这样一位历经考验的“铁木真”,有执行力又懂得阿里巴巴的价值观,能接过马云的帅印,自然便不足为奇了。

 

用人是种精准的调校

雅虎选帅记

“硅谷第一美女”的出招方式

要说人才之于公司的重要性,雅虎是个不容错过的好例子。因为在长达5年的不停换帅后,功夫不负有心人,雅虎终于找到了自己的理想人选,企业也再次回到了久违的高速发展轨道上。截至2014年4月,新CEO玛丽莎·梅耶尔在上任后的20个月中,为股东创造了100多亿美元的财富。

雅虎马拉松式的选帅故事,再次向人们证明了如下的道理:企业关键岗位上的用人,需要非常精准的“调校”和匹配。人选在经历、气质、视野等方面差之毫厘,就可能导致失之千里的结局。

 

众帅争锋

谁是最合适的人?

10多年前,雅虎公司曾经是信息时代和新经济时代的旗手之一,作为全球最大的门户网站,风光无限。然而,在一个快速变化的产业中,光芒随时可能被更优秀的后来者掩盖。

雅虎遭遇的最大挑战,来自于谷歌。

2004年8月谷歌上市时,雅虎公司还没有太把谷歌放在眼里。CEO特里·塞梅尔对证券界的朋友夸口说,雅虎将保持互联网领域最具前途公司的地位。此时,谷歌的市值为230亿美元,雅虎是390亿美元。

不过很快,谷歌的表现就让雅虎变得灰头土脸。谷歌在在线搜索领域一骑绝尘,而雅虎的发展步伐却十分迟缓。2006年,谷歌在与雅虎的竞争中,成功收购了在线视频领头羊——YouTube,以及互联网图片广告服务商——DoubleClick。至此,谷歌已经对雅虎确立了巨大的竞争优势,一个季度的营收就超过了雅虎全年。

到2007年5月,谷歌的股票市值已经增加到1600多亿美元,增长6倍多。这期间,雅虎的股票价格却下跌了4%,仅值370亿美元。更要命的是,人们看不到雅虎有什么振衰起敝的迹象和思路。2007年6月,在众多股东的发难下,干了6年CEO的塞梅尔被迫辞职。

塞梅尔来自好莱坞。华尔街的分析师们认为,他的失败是源自对公司发展方向的不同理解,塞梅尔的梦想是把雅虎改造成迪斯尼那样的娱乐传媒巨头。尽管他带来了好莱坞的丰富管理经验,但这些和雅虎以技术创业的背景并不相符。

为了让雅虎重新回归到互联网技术的道路上来,创始人、董事会主席杨致远重新出任CEO。

虽然杨致远在雅虎拥有很高的威望,但他能否胜任CEO一直被外界怀疑。一方面,创始人重新出山获得成功的例子不多见;另一方面,缺乏管理经验的杨致远也并非CEO的最佳人选。原因之一在于,尽管杨致远对互联网行业了如指掌,但毕竟是搞技术出身,此前从未担任过运营管理层的主管角色,缺乏必要的管理能力和商业感觉。原因之二在于,杨致远的性格并不适合担任CEO。曾任雅虎中国高管的周鸿祎曾评价,杨致远性格比较宽厚和心软,与大多CEO惯有的强悍作风相去甚远,他在做任何决定时都很犹豫,思前顾后,患得患失。“杨致远是个成功的创始人,但绝对不是一个好的领导者,也绝对不适合CEO的位置。”

搜狐公司CEO张朝阳也不看好杨致远,他认为杨致远的管理思路过于传统,因为互联网不相信传统,互联网公司的管理完全应该是颠覆性的,要做疯狂的事情,CEO也应该是疯子。

果不其然,17个月后,由于业绩不佳,股价继续下降,杨致远宣布辞职。事实上,杨致远在这期间除开说了不少空洞的鼓励的话之外,并没有迅速找到雅虎未来的方向和聚焦的焦点,以及完整的战略。此外,他也没有凝聚好自己的团队,搜索等核心部门的高层纷纷出走。

对于杨致远的折戟沉沙,周鸿祎在2008年11月曾评价,雅虎目前拥有大量现金和资产,有大量人员和深厚技术实力,也不缺少商业模式和用户资源。如此好的条件其实很容易冲出重围。关键问题就出在领导人身上,而领导人恰恰是雅虎目前最大的短板。“只要换上一个执行力强而且更果决的领导人,雅虎就一定有机会。”

2009年1月,雅虎宣布60岁的卡罗尔·巴茨出任公司CEO。表面上看,巴茨至少有两项杨致远不具备的优势。首先,她有着20余年科技企业CEO的运营和商业经验,曾让服务的企业股价连续多年保持20%的增长率;其次,她绝不会优柔寡断。恰恰相反,她在业内有着“铁腕”和“强势”的口碑。正如她说:“不害怕做决策,哪怕是错误的决策。我的座右铭是‘失败加速进步’。你可以失败,但一定要速战速决,向前推进。我认为,人经历过失败才会变得更好。”

不过,对于雅虎,巴茨的履历也是有缺陷的。首先,她没有搜索行业的经历,也没有广告行业的经历;其次,她对雅虎的未来发展毫无概念,一切都要重新摸索。但雅虎正处于非常时期,有没有足够的时间给她摸索是个巨大的问题。

她上任后,雅虎依然没有走出困境,核心业务在线广告依然没有起色,接踵而至的,又是一大批高管离职。2011年9月,巴茨被董事会炒掉。她在任的两年多,人们很难说出她做错了什么,事实上除了削减开支、裁了一些人等无关痛痒的事情外,她几乎什么也没做,以至于董事会按照惯例地要对她的工作进行礼节性肯定时,想了半天,最后勉强说了句“谢谢”作为官方回应。

2012年1月,雅虎又宣布斯科特·汤普森为CEO,他是美国在线支付公司PayPal的总裁。可是,仅仅4个月后,这位老兄便因爆出学历造假丑闻而离职。

 

重振雅虎

“硅谷第一美女”出招 

2012年7月,雅虎迎来了现任CEO玛丽莎·梅耶尔。之前,她是谷歌的副总裁,地位仅次于两位创始人以及CEO埃里克。再加上外貌美丽,行事风格强硬,被称为“硅谷第一美女”、“铁娘子”。

在谷歌内部,梅耶尔被称为“产品守护神”,因为每年有1000到2000个内部开发项目等待她批复“可以继续”或者“直接去死”,公司内最核心的100多个项目,在报送两位创始人和CEO之前,要先经过玛丽莎的筛选。可以说,谷歌能够超越雅虎成为网络第一搜索品牌,有玛丽莎·梅耶尔的一份功劳。

雅虎之所以咬牙开出3600万美元的年薪外加股票分成邀请梅耶尔加盟,就是希望以毒攻毒,能在当初摔倒的地方重新爬起来。正如雅虎联合创始人大卫·费罗评价梅耶尔所说的,“在用户体验和产品设计领域中,梅耶尔是一位知名的、有梦想的领导人,在技术开发领域中则是硅谷最令人激动的战略家之一”。

另外,梅耶尔还擅长培养人才。她曾在谷歌公司为产品经理开设领导力培训班,参加过这个培训班的很多人,如今都在新兴的科技企业任CEO。

临危受命的梅耶尔,上任后很快就为雅虎明确了未来的战略发展方向这个大问题。多年来,这一直摇摆不定。

在梅耶尔看来,在语音识别、即时讯息或地图方面,谷歌的优势不可撼动,雅虎很难追上,而且即使要追也是事倍功半。她认为,真正的机会在于以智能手机、平台电脑为代表的智能移动终端的迅猛发展,这将带来互联网的重新洗牌,大家又回到同一起跑线上,雅虎完全有可能在这个过程中再次领先。因此,在《福布斯》杂志采访她未来雅虎的方向时,她先后3次强调“移动”,以表明雅虎发展移动战略的决心。

梅耶尔明白,她在雅虎的成败,就在于能否实现这种战略转型。而要实现战略转型,首先需要最有竞争力的产品,必须有最有竞争力的人才,而吸引这些人才,又需要相匹配的企业文化。

三下五除二,问题清楚了,方向也明确了。

上班第一天,梅耶尔所做的第一件大事是给员工提供免费午餐,就像在谷歌那样。在梅耶尔看来,对于雅虎这样的高科技公司来说,没有人才,特别是高端技术人才,也就没有了一切。此外,她还给所有的雅虎员工每人免费发放一部全新的智能手机。

与前几任CEO不同,工程师出身的梅耶尔会经常走到工程师中间,听取他们对产品、对工作、对任何事情的意见。她上任之后,雅虎内部建立了一个交流平台,任何员工对公司任何方面有不满意,或者有任何建议,都可以到这个交流平台上“吐槽”。员工还可以在这个平台上发起投票,只要争取到50张赞同票,梅耶尔就会亲自出面来解决问题。这给雅虎的各级管理层带来了很大的压力,让他们在做任何决定时都要首先考虑员工的感受。

这些措施使得人才流失的状况得到了遏制。过去,大量的技术人员从雅虎跳槽到谷歌、Facebook;如今,竟然也有反向流动的情况了。梅耶尔担任CEO以来,申请加入雅虎的人数增加了3倍。

在梅耶尔的督促下,研发部门开发出了更多的新产品,甚至每周都有新产品。与此同时,她还展开大规模的收购,通过引入外部人才和产品,为雅虎找到新的方向。在上任的短短数月之内,她收购了20家公司,几乎每两周就收购一家企业。

梅耶尔的组合拳果然收到了效果,雅虎逐步扭转下滑颓势。2013年7月,雅虎网站访问量超越谷歌,成为美国独立用户访问量最大的网站群。华尔街对于梅耶尔也投出了大大的赞成票,2012年7月17日她上任时,雅虎股价是15.60美元,之后一路飙升,到2014年年初,突破40美元(2014年3月在36美元左右波动)。

也就是说,梅耶尔上任后为股东创造的价值,约180亿美元!这就是人才的价值。

虽然目前断言雅虎已经成功转型还为时尚早,不过,在梅耶尔的带领下,雅虎重新变得生龙活虎起来,成了美国“最大的创业企业”。每周都有12000人投递简历,希望加入雅虎。

2014年3月,美国一家权威机构评出“2014最佳CEO”,梅耶尔成为唯一入选的女性职业经理人。

 

分清管理型与创新型两种人才

微软CEO离职背后

如果让鲍尔默执掌苹果

2000年以来,史蒂夫·鲍尔默一直担任微软的CEO,直到2013年9月被迫离职。

14年前,鲍尔默接手时,微软的股票市值为6163亿美元,而在2013年9月27日他离职当天,仅仅为2771亿元,下降55%。这可能是股东们让鲍尔默走人的根本原因。不过,并不能用这两个数字简单地否认鲍尔默的功劳,因为14年前正是互联网热潮时,股价有不小的泡沫。

鲍尔默和比尔·盖茨共同创立了微软。客观地评价,他是位出色的管理者,激情四射,非常善于激励、鼓舞人,有“啦啦队长”的美誉。他似乎天生就是演说家,一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力,来回走动、大声喊叫以宣泄他的热情,还曾喊破过嗓子。在鲍尔默的管理下,微软的收入增长到原来的3倍,利润也是原来的2倍。

 

让出CEO

鲍尔默何错之有?

一位曾经在微软担任产品经理的评论员本·汤普森过做一个假设:“如果是鲍尔默执掌苹果”。从中我们可以清晰地看到鲍尔默的管理风格,以及他最终无奈退休的真正原因。

汤普森认为:“如果是鲍尔默担任苹果公司CEO的话,那么他会毫不迟疑地推出更便宜的手机,占领低端市场,反正有钱不赚白不赚;同时,他还会针对性地瞄准各种群体,把iPad的屏幕做成各种尺寸,并以不同的价格卖给不同的人;苹果会不惜一切代价与中国移动、NTT等大运营商合作,扩大用户人数,估计这会让苹果手机的用户人数很快扩大到一倍以上。”

“当然,为了实现销售目标,苹果公司销售队伍会迅速扩大,销售考核体系也会很完备,销售人员收入与销售业绩直接挂钩。接下来,现金流和利润会滚滚而来。”

按照汤普森的上述描述,鲍尔默何错之有呢?不仅没有错,而且应该大大地给他发奖金。不过,要命的是:“之后的苹果公司,再也不会推出任何让人感到耳目一新的产品。”

汤普森的评价不是信口开河。事实上,微软这些年来一直对于革命性的技术反应迟钝,总是落在对手后面。

与雅虎一样,专注于电脑操作系统的微软也错过了搜索、社交网络这两个巨大的商业机会。不过,谷歌和Facebook这些企业的崛起对于微软的冲击,远远没有对于雅虎那么大——不管搜索和社交如何热火朝天,只要大家还购买微软的操作系统软件就一切OK了,因为这块市场几乎被微软所垄断。

然而,以手机、平板电脑为载体的移动互联网迅猛发展,却对微软构成了真正的威胁。这些年,笔记本电脑的销量徘徊不前,而平板电脑和智能手机的销量却一路攀升。

有数据表明,移动终端设备的销量将在2015年彻底超过笔记本和台式电脑。而在这块热火朝天的市场上,操作系统的主导者是谷歌公司的安卓系统。如果再不果断转型,移动互联网真的要成为微软的噩梦。

其实,这才是鲍尔默被迫让出CEO的真正原因。正如他自己所评价的,“如果你问我在微软有什么憾事,我想说的是在2000年前后我们由于太专注于Windows业务而错失了手机的大好机会,这是我最遗憾的事。那段时间我们的全部精力都放在了Windows Vista操作系统上,如果我们当时稍微分配一点资源给手机,今天的局面将大不相同。”

 

两种人才之战

从管理型到创新型

客观地讲,尽管鲍尔默执掌微软的业绩一般,但他至少是管理型人才的代表。这些人很多是MBA出身,精于管理和营销,业绩考核、财务报表和成本控制是拿手好戏。这些对于企业的发展,当然是有益的,也是必要的。

不过,管理型人才的长处往往也是他们的短处,他们往往会因为锱铢必较而妨碍企业的创造性。“有一长,就有一短”正是这个道理。例如,当研发团队提出大胆的设想时,往往很难得到管理部门、财务部门的支持,因为这往往会产生很大一笔开支。

正是因为鲍尔默这种管理方式,汤普森评价:“不可避免的是,在微软充满了被各种考核指标牵着鼻子走的人,如薪水、奖金、职位”。而那些不适应这个考核体系的人,只好选择离开。

另外一个例子是微软的难兄难弟诺基亚。诺基亚曾经是手机领域的第一品牌,最近已经被微软收购。对诺基亚的衰落,台湾《商业周刊》曾经发表了一个观点鲜明的评论——“成本控制扼杀诺基亚”!

与管理型人才相对应,还有另外一种人才,那就是创新型人才,其代表不是别人,正是苹果公司的创立者乔布斯。在乔布斯看来,苹果公司的核心价值不是金钱,而是如何做出激动人心的产品让人爱不释手;做出好的产品,就是最大的成功,赚钱只是副产品而已。

鲍伯·卢茨是美国汽车业的代表人物,有“底特律的巫师”之称,他对企业重利润轻产品的现象深恶痛绝。他说:“成功的企业,如斯蒂夫·乔布斯的苹果公司和英国理查德·布兰森的维珍公司,都幸运地对商业分析科学一无所知,也没有被MBA病毒感染。它们就是一门心思提供最好的产品,取悦消费者。它们当然也控制成本,而且也容忍一定程度的官僚作风。这都是难免的。但它们真正的焦点就是产品和服务,也就是消费者。企业界需要把那些学究们扔出去,回到商业的本质上来。”

在中国,这两种类型的人才也发生过分歧。比如,格力总裁董明珠崇尚“工业精神”,反对只注重赚钱、不重视产品质量和技术创新的“商业精神”;皇明太阳能内部也有过产品究竟是要“好用”还是“好卖”的大辩论,董事长黄鸣还曾为抵制“好卖主义”在内部发动过“路线之争”。

环顾四周,我们不难发现,中国的大部分企业都不乏管理型人才,用利润的标尺来衡量企业发展,什么赚钱做什么。但两眼中只有利润,往往会把企业推向价格战、同质化、产能过剩等泥沼。企业要获得真正的核心竞争力,老板一定也要懂得创新型人才的价值。

 

形成自己的用人风格

“商业大咖”们的用人智慧

就像天下没有两片完全相同的树叶,天下也不会有两个有着相同用人思路的老板。有的老板用人看细节,有的看基本面;有的用人时充分授权和信任,有的则喜欢下属忠实听话。

用人之道,有着高度的艺术性成分。“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,看似相似的用人方法,其实相差千里;好像不同的用人思路,实则又对立统一。

因此,用人方法没有绝对的对错,重要的是要虚怀若谷,多向成功者学习,并最终形成适合自己企业的用人风格和方法。

 

任正非:选拔人才注重人的大节

任正非认为:“选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二是干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会仿效,也不合适。你现在把问题改掉就行。”

 

王石:不培养接班人

王石曾谈到:“我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代,经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”

他认为:“我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结,我给万科留下了什么?我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱。”

 

郭台铭:用没有退路的人

郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人,通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你。

 

王雪红:给人高度的尊重和空间

对于想要的人才,她会想尽办法把对方请来。高薪、高职位是一定有的,但她做得更多,会充分让你感受到被重视。虽然她是老板,但人们可以和她大声争执,她也从不生气,给别人足够空间。

王雪红的用人之道,就是高度授权,让下属自律,自动自发达成目标。如同美国管理大师吉姆· 柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述的那样:先让对的人上车,他们自然就会找到方向。

 

宗庆后:大权独揽、小权分散

喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的宗庆后,自然知道用人的重要性。他从中国的革命历史和许多成功的大企业中得出了这样一个结论:在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家,不论闹革命还是干事业,都需要有一个强势的领导者,这个领导者必须是专制的、大权独揽的,才能镇得住局面,才能有效地领导各路人才凝成一股力量,朝着一个目标奋斗。

再能干的人才,如果不能为我所用,那对娃哈哈来讲又有什么意义呢?他要的是勤劳又听话,能够全心全意效忠娃哈哈的人。

 

张瑞敏:用人要疑,疑人也要用

张瑞敏说:“什么是人才?做得了事,吃得了亏,负得了责!用人就要‘用人要疑,疑人也要用’。用人要疑,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。”

 

史玉柱:利益共享

史玉柱说:“领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。另外,一旦老板获得利益了,一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你。第三,平时要敢于放权,不要什么权都自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销。”

 

俞敏洪:小企业不要用太强势的人

在俞敏洪眼里,小企业和大企业用人不同。小企业最好不要用太强势的能人,尤其是倚重一个能人,否则很容易搅局,使企业发展不稳;但大企业就可以用强势能人,因为同时用很多能人,之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华,保持人才心态平衡,企业才会稳定,这样才能把事情做大。”


      柳传志:建班子、定战略、带队伍

建班子,保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心;定战略,是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制订可操作的战术步骤;带队伍,就是利用精神及物质激励方式带动员工,利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。

 

李书福:用人要果敢、务实

李书福曾说,每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略,每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。简单地说,他用人策略的出发点只有一个,就是保证企业的高速发展,跟得上企业发展就用,不好立即换。

 

结语

人才是折腾出来的

世界每时每刻都在变化。

在瞬息万变的市场上,企业只有不断地变化、不断地折腾才能一直引领潮流。从很多企业长时间的发展来看,企业成功的一个显著特征就是——爱折腾。

企业的折腾首先体现在对人才的折腾上,不仅企业高层在自我折腾,甚至从主管到全员都在折腾。只有每个人动起来,企业才有活力和动力,才能在折腾中永生。俗语说:“路遥知马力,日久见人心”;“是骡子是马拉出来一遛就知”。

柳传志就是一个懂得发现和培养人才的高手,他说:“折腾是检验人才的唯一标准”。柳传志认为,培养人才是一个动态的过程,是“实践——认识——再实践——再认识”的过程。在培养人才方面,他的方式就是要狠狠地“折腾人才”,尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时,柳传志硬是前前后后“折腾”了他们十几年,一年一个新岗位,走了许多地方,换了许多岗位,最后成就了他们的“全才”。

拿杨元庆来说,他在联想最困难的时候临危受命,从整个联想挑选了18个业务骨干,组成销售队伍,以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场3强,实现了连续数年的100%增长。杨元庆的一些做法让联想的老一代创业者不太舒服,被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。柳传志在骂哭杨元庆后的第二天,给他写了一封信——只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比它大;当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。经过不断“折腾”,杨元庆最终被练就成了一名“铁人”。

2004年,杨元庆在回忆当时的情景时说:“如果当初只有我那种年轻气盛的做法,没有柳总的那种妥协,联想可能就没有今天了。”

在柳传志看来,培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候,对于一个裁缝学徒来说,不应该给他一块上等的布料让他去做西服,而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了,再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才做西服。对人才要一步步培养,这需要一个循序渐进的过程,不能一口就吃成胖子。这就是被柳传志称为“扎鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。

不只柳传志喜欢折腾人,任正非也是一个喜欢“折腾人”的人。

作为IT企业,华为集团年轻员工很多,并且大多是各高校的“天之骄子”,为了让他们尽快成熟,任正非几乎是在用一种极度激进的磨砺方法“折腾”他们。在华为,几乎所有的高层管理者都不是直升上去的,今年你还是部门总裁,明年就可能成了区域办事处主任,后年可能又到海外去开拓市场了。几起几落,经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

华为有一句名言:“烧不死的鸟是凤凰”,意思是只有禁得起“折腾”的人,才是真正的优秀人才。由此看来,喜欢“折腾”人是许多成功企业家的共性,因为好人才是“折腾”出来的。

培养人才跟做生意一样,不可能每个生意都能成功,绝大多数成功的商人都是从不断的失败中折腾过来的。社会的发展,也需要你不停地折腾,否则就要落伍,企业不可能存活下来。现在那些功成名就的企业家,哪一个不是经过千万次折腾才最终成功的?

在市场拼杀中,敢折腾、能折腾的人从不畏惧、从不胆怯,敢于走别人没有走过的路,最终赢得市场的认可。他们能够承受折腾,在职场与市场中,这些人扛得住各种心理和生理方面的压力。就像唐僧取经,历经九九八十一难,最终修成正果。

折腾是一种境界,也是一种素质。作为一个经理人,你要学会经常折腾人。不折腾,你怎么知道自己和员工究竟有多大能耐?不折腾,怎么能知道身边的人谁最忠诚?所谓患难朋友才是真正的朋友,做朋友是如此,企业用人更是如此。

 

 


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